12.10.2018

Startupista vastuullisen omistamisen mahdollistajaksi

Juhani Elomaa

Toimitusjohtaja

Taaleri (silloin Taaleritehdas) perustettiin vuonna 2007, ei välttämättä muuttamaan maailmaa, mutta kulkemaan omaa tietään erilaisena varainhoitajana. Yhtiön alkutaival ei juuri eronnut muiden startupien alkumetreistä: raha oli tiukalla, päivät pitkiä ja jokainen uusi asiakkuus otettiin vastaan riemulla ja suurella sydämellä. 

Henkilökunnan kesken alkuaikoja muistellaan, että tuolloin töitä tehtiin apinanraivolla. Vasta kuolemanlaakson ylitettyämme vuonna 2009 uskalsimme edes yhtiön johdossa käydä yhtiön kassatilannetta avoimesti läpi; pelkäsimme, että johtoryhmä, muusta henkilöstöstä puhumattakaan, olisi lamaantunut kassatilanteemme tiukkuudesta. 

Yrittäjyyden lisäksi meille on ollut alusta asti tärkeää, että kulttuurillinen yhteenkuuluvaisuuden tunne olisi jotain ihan muuta kuin ”käydä vaan töissä ja saada palkkaa menetetystä vapaa-ajasta”. Halusimme rakentaa yrityksen, jossa kaikki viihtyvät ja johon ei palkattaisi mulkkuja. Suunnitelma oli aika yksinkertainen, eikä sitä ole sittemmin tarvinnut muuttaa. 

Matkan varrella ja yhtiön kasvaessa meille on tullut töihin ihmisiä erilaisista taustoista. Olemme huomanneet, että erityisosaamisen lisääntyminen aivan uusilta aloilta vie meitä vahvasti eteenpäin. Yhtiön kehitys numeroina ja henkisellä puolella on ollut meille kaikille palkitsevaa ja suuri innoituksen lähde. Matkamme jatkuu yhdessä asiakkaidemme kanssa.

Sampo Pankin myynti oli sykäys Taalerin perustamiseen

Ennen Taalerin syntyä työskentelin Sampo Pankin johtoryhmässä ja vastuualueeni oli Mandatumin yksityispankkitoiminnot. Sampo Pankin omisti finanssiyhtiö Sampo Oyj, joka keskittyi lähinnä investointipankkimaiseen omistajan rooliin. Sampo Pankin liiketoiminta ja organisaatio sekä siihen liittyvä kulttuuri periytyivät suoraan hierarkkiselta Postipankin ajoilta. Uutena johtoryhmän jäsenenä toimitusjohtaja Ihamuotila oli antanut tehtäväksi haastaa johtoryhmän työskentelyn, ja pankissa vallitsi halu aloittaa yrityskulttuurin kokonaisvaltainen muutosprosessi. 

Viihdyin pankissa hyvin, sillä oma toiminnallinen vapauteni oli keskimääräistä suurempaa. Mandatum Yksityispankki oli oma saarekkeeni, jossa pystyttiin erottumaan muusta pankista niin johtamistavan kuin kulttuurinkin osalta. Olimme yhdessä Karri Haaparinteen ja Petri Lampisen kanssa Mandatumin johdossa saaneet puhallettua yritykseen hyvää ja aktiivista henkeä vajaassa parissa vuodessa ja samalla tulos oli kehittynyt positiivisesti. 

Vuonna 2006 syksyllä tanskalainen Danske Bank ilmoitti sopineensa Sampo Pankin ostamisesta hinnalla, josta myyjä ei voinut kieltäytyä. Yrityskauppa tuli minulle henkilökohtaisesti yllätyksenä. Se muutti tilannettani ja vapauttani pankin sisäisessä hierarkiassa. Itselleni ”kulttuurillisesti” läheiset ihmiset pankin johdosta siirtyivät lähes kaikki muualle: joko konsernin emon tai ulkopuolisten toimijoiden palvelukseen. Valtasuhteiden muututtua pysähtyi myös yrityskulttuurin muutosprosessi. Tämä kehityssuunta oli hyvä tai huono riippuen täysin siitä, kuka asiaa tarkastelee. Minulle kuitenkin kävi selväksi, että muutos oli peruuttamaton ja että uusi omistaja tuki sitä. Syntyi luonnollinen päätös etsiä uusia haasteita talon ulkopuolelta.

Suurissa yrityksissä on yleensä hyvin määritellyt ja usein myös hyvin konservatiiviset valta- ja johtamisrakenteet, joiden mukaan ihmisten oletetaan käyttäytyvän ja toimivan. Sellaiset ihmiset, jotka hakevat muutosta ja haastavat yrityksen rakenteita ja johtamista, ajautuvat nopeasti vastakkain vallitsevan yrityskulttuurin kanssa. Siksi suuryrityksissä tällaisia henkilöitä usein kuvaillaan kulmikkaiksi tai liian yrittäjähenkisiksi. Ne suuryritykset, jotka ovat valmiita kriittisesti tarkastelemaan perinteisiä johtamiskäytäntöjään ja toimintatapojaan, ovat harvinaisia – tilanne ei ole juuri muuttunut kymmenen vuoden aikana. 

Muutoksen tekeminen on työlästä ja usein kannattaa ennemmin vaihtaa ihmisiä kuin vääntää urautuneiden ihmisten kanssa toimintatapojen muutoksesta ja sen välttämättömyydestä. Näiden kokemusten saattelemina päätimme perustaa vuonna 2007 yrityksen nimeltä Taaleritehdas. Samalla halusimme luoda itsellemme työpaikan, joka olisi vapaa korporatiivisista perinteistä ja kahleista. Perustettavan yhtiön arvot voisimme itse luoda sellaisiksi, että ne antaisivat kaikille yrityksessä työskenteleville vapauden olla oma itsensä. 

Esikuvana Warren Buffett

Alkuaikoina meiltä kysyttiin usein, mikä tai kuka on ollut esikuvana Taaleria perustettaessa. Eikä meillä oikein ole ollut kunnon vastausta. Nykyaikana taitaa olla kaikkea muuta kuin muodikasta pitää esikuvana ketään, varsinkaan ketään sijoittamiseen tai pankkitoimintaan yhdistyvää. Uskallamme kuitenkin nostaa esikuvaksemme Warren Buffettin, sen verran suuren vaikutuksen moneen taalerilaiseen tämä karismaattinen monimiljardööri, sijoittamisen kulttihahmo ja Wall Streetin kauhukakara on tehnyt. 

Mutta miksi juuri hän? Mikä tekee Warren Buffettista poikkeuksellisen henkilön? 

Vastaus ei ole hänen jättiomaisuutensa tai hänen häikäisevät sijoituksensa vaan hänen asenteensa ja toimintatapansa. Onko olemassa positiivisempaa sijoittajaa kuin Warren Buffett? Googlen kuvahaun pohjalta voisi tehdä päätelmän, että herra Buffett on maailman onnellisin sijoittaja. Lähes jokaisessa kuvassa näkyy hymyilevä, tyytyväinen ja hieman ilkikurinen mies. 

Warren Buffett on suursijoittaja, jonka arvomaailma eroaa melkoisesti Wall Streetin kapitalistisesta perusajattelusta. Hän on sijoittaja ja ennen kaikkea yhtiöidensä aktiivinen omistaja. Buffettin maailmassa lähtökohtana on, että kaikkia yrityksiä ei aina johdeta parhaalla mahdollisella tavalla. Tästä syystä markkinoilla on tilaa omistajille. Omistajille, jotka välittävät ja kantavat vastuunsa. Vaatimaton elämäntyyli, suuret lahjoitukset ja rohkeat kannanotot niin sijoittamisesta kuin yritysten yhteiskunnallisesta roolista ovat luoneet Buffettin ympärille poikkeuksellisen yhteisön. 

Tämä yhteisöllisyys on juuri sitä, mitä Suomeenkin olisi saatava, vaikka vain pieninä paloina. Meidänkin tulisi olla ylpeitä omistajuudesta ja julistaa kasvollisen omistamisen sanomaa. Buffettin toimintatapa koskettaa, antaa konkreettisen onnistumisen tunteen tekemisestä, luo innostusta ja joukkoon kuulumisen tunnetta. Taalerin tehtävä on tuoda Buffettin luomaa toimintamallia Suomeen. 

Omahassa vuosittain järjestettävä, jo perinteeksi tullut Buffettin sijoitusyhtiön Berkshire Hathawayn yhtiökokous on näkyvä osoitus yhteisöllisyydestä. Olennaisin asia yhtiökokouksessa on osakkeenomistajien (joita on paikalla yli 20 000) yhteisöllisyys, tunne ja ylpeys omistamisesta sekä arvopohjasta, johon tavallisen sijoittajan on helppo sitoutua. 

Tehtävämme Taalerissa on yrittää muuttaa maamme jäykkää yhtiökokouskulttuuria kohti tällaista keskustelevaa ja osakkeenomistajaa arvostavaa kulttuuria. Omistamisella ja omistuspohjalla on aina väliä; omistaminen tuo tunnetta, arvostusta ja sitoutumista yhtiöön.

Voiko yhtiö menestyä kilpailussa, vaikka se ei seuraa toimialan perinteisiä liiketoimintamalleja?

Päätimme alkuvuodesta 2018 lisätä yhtiömme pörssiseurantaa. Tätä varten teimme sopimuksen Evli Pankin sijoitustutkimuksen kanssa. Seurannan aloittaminen ja ensimmäisen analyysin tekeminen on palveluntarjoajalle työlästä, ne vaativat analyytikolta huolellista perehtymistä yrityksen liiketoimintaan. Useamman tapaamisen ja keskustelun jälkeen saimme ensimmäisen raakaversion Evlin sijoitustutkimukselta kommentoitavaksi. Tarkoitus oli korjata mahdolliset asiavirheet. Sijoitusnäkemys yrityksestä oli tietenkin Evlin, eikä meillä ollut siihen sananvaltaa. 

Faktat olivat kohdallaan, mutta luettuamme analyysin omasta yhtiöstämme olo oli kummallisen hailakka, jopa ontto. Raportissa oli kuvattu yhtiömme rakenne ja liiketoiminta täysin oikein, arvioitu liiketoimintasuunnitelmamme ja sen tulevaisuuden tavoitteita ja monia muita yhtiöömme olennaisesti liittyviä asioita huolellisesti. Mikä raportista sitten puuttui? Harkinnan jälkeen päädyimme lopulta siihen, että raportista ei puuttunut oikeastaan mitään olennaista. 

Ongelma oli siinä, että kirjallisissa raporteissa tai analyyseissä harvoin pystytään välittämään täsmälleen oikeanlaista tietoa ja varsinkaan tunnetta yhtiön jokapäiväisestä toiminnasta ja siellä vallitsevasta arvomaailmasta. Yrityksen kulttuuria ei voi nähdä numeroina taseessa, sitä ei voi koskea eikä kuunnella, mutta se on kuitenkin siellä. Yrityksen kulttuuri on merkittävä vaikuttaja organisaation toimintakyvyn ja tuloksellisuuden takana. 

Taalerin kasvun ja kehittymisen taustalla ovat nimenomaan kehittyminen ja halu kasvaa oman yrityskulttuurin kautta. Yrityksen kulttuuri, henki, tukee ”näkymättömänä tekijänä” yrityksen kehitystä, se ohjaa menestyksen mutta myös epäonnistumisen suuntaan; kierre on aina olemassa ja tarjolla molempiin suuntiin.

Taalerin tarkoitus yrityksenä

Organisaatiot, jotka kykenevät sitouttamaan työntekijät tarkoitukseensa paremman yhteisen huomisen luomiseksi (purpose), menestyvät taloudellisesti, saavat houkuteltua lisää erityistä osaamista ja pitävät henkilöstön tyytyväisenä. Toisin kuin yritykset, joilta puuttuu vahva tarkoitus. 

Taalerin tarkoitus yrityksenä on vastuullisen omistamisen mahdollistaminen. Uskomme Taalerilla, että tänä päivänä jokaisen vastuullisen suomalaisen yrityksen on syytä ajatella liiketoimintansa merkitystä yhteiskunnassa ja yhteiskunnalle. Vastuullinen sijoittaminen ei ole sijoituspalvelualalla perinteisesti ollut suurikaan puheenaihe: tuotteet ovat abstrakteja – lähinnä bittejä digitaalisessa avaruudessa tai tietotyöläisen asiantuntija- ja neuvontapalveluja. 

Uskomme kuitenkin muutoksen tapahtuneen: sijoittamisella tulee olemaan huomattavasti suurempi rooli yhteiskunnallisessa vastuunkannossa. Mitä enemmän sijoittajat tietävät sijoituskohteen ESG-vaikutuksista (ympäristö- ja yhteiskuntavastuun sekä hyvän hallintotavan huomioon ottaminen), sitä paremmin he voivat ottaa nämä tekijät huomioon sijoituskohteita valitessaan. Instituutioissa muutos on jo selvästi nähtävissä; valistuneimmat yksityisasiakkaat ovat nyt pääsemässä muutokseen mukaan. 

Vastuullinen omistaminen Taalerilla tarkoittaa sosiaalisten ja ympäristötekijöiden sekä hyvän hallintotavan sisällyttämistä sijoitustoimintaamme. Haluamme osaltamme mahdollistaa suomalaista omistamista ja vaikuttaa kotimaisen rahoitusmarkkinan toimintaan kansallisen kilpailukykymme osana. Merkittävin ongelma kotimaisilla pääomamarkkinoilla on osapuolien vähyys ja erityisesti yksityissijoittajien vähäinen määrä. Miten siis saamme yksityiset sijoittajat vahvemmin mukaan vaurastuttamaan maatamme ja ottamaan hallitusti riskiä? 

Vain ottamalla riskejä voimme kasvaa kansantaloutena. Me tarvitsemme esimerkkejä ja suunnannäyttäjiä. Rakennamme Taalerissa asiakkaidemme kanssa parempaa Suomea konkreettisten ja vastuullisten sijoituskohteiden kautta. Kaikki ei ole kiinni rahasta; vastuullisen yhteisön esimerkissä piilee suuri voima. Yksityissijoittajien rooli yhteisönä on valjastettavissa yhä enenevässä määrin pääomamarkkinoiden kautta työhön Suomen kansantalouden ja suomalaisten hyväksi. Taalerin asiakkaiden aktiivinen toiminta on hyvä esimerkki yksityissijoittajien merkityksestä. Suomalaisella yksityisomistuksella on Suomelle suuri merkitys. 

Arvot ovat tärkeä osa yrityksemme dna:ta

Viimeisen kymmenen vuoden aikana yrityskulttuuri on noussut ilmiöksi liike-elämässä. Nykyään on laajasti hyväksyttyä, että kulttuuri-käsitteellä perustellaan ja argumentoidaan monia asioita. Siitä huolimatta yrityskulttuurin käsittelyyn liittyy paljon epämääräisyyttä. Määrittelyn keskiöön nousevat yhtiön arvot; kyse on yrityksen persoonallisuudesta. Jokaisella yrityksellä on persoonallisuus huolimatta yrityksen koosta. Johdon esimerkki siitä, miten yrityksessä käyttäydytään, vaikuttaa suuresti työntekijöiden käyttäytymiseen. 

Taalerin kulttuuria on lähdetty rakentamaan seuraavien kysymysten varaan: miten liiketoimintamme vaikuttaa yhteiskuntaan ja minkälainen yrityksen sisäinen maailma tulee olla toimiaksemme vastuullisesti liiketoiminnassa, joka perustuu ensisijaisesti luottamukseen? Yhtenäisellä arvopohjalla tavoittelemme kilpailuetua, jota on vaikea kopioida. Arvot ovat yhteiset koko henkilökunnan kanssa ja kuvaavat sitä työskentelyn tapaa, jolla pääsemme yhteisiin tavoitteisiimme. 

Olemme pyrkineet luomaan arvot sen mukaisesti, että ne antavat tilaa ihmisille yksilöinä. Hyvä yrityskulttuuri elää ajassa ja arjessa. Arvot eivät ole staattisia, vaan niiden tulkinnan sisältö muuttuu ajan kuluessa. Olennaista on, että arvot tarjoavat jokaiselle viitekehyksen, jonka sisällä kukin voi toimia vapaasti ja pelkäämättä oman asemansa puolesta. Taalerin arvot ovat asiakasymmärrys, yrittäjyys, keskinäinen kunnioitus ja eettisyys. Arvojen lisäksi olemme yhdessä henkilökunnan kanssa määritelleet jokaiselle arvolle sisällön, mitä tämä kyseinen arvo ensisijaisesti meille tarkoittaa. 

Asiakasymmärrys arvona tarkoittaa, että jokainen kohtaaminen kanssamme kannattaa aina. Oli yhteydenpidon syy mikä tahansa, tehtävämme on luoda kohtaamisessa arvoa asiakkaalle. Yrittäjyyden arvo tarkoittaa, että meillä on tekemisen meininki. Tämä liittyy aktiivisuuteen, rohkeuteen, mitattavuuteen ja niin edelleen. Eettisyyden arvo tarkoittaa ”sinä valitset – sinä päätät – sinä kannat vastuun” -periaatetta. Tällä viitataan integriteettiin, jonka pitää olla sisäsyntyistä kaikilla alan toimijoilla. Neljäntenä arvona on keskinäinen kunnioitus, joka tarkoittaa, että kaveria ei jätetä. Jokaisen työ on arvokasta ja tähän arvoon liittyvät toveruus ja yhteisöllisyys. 

Nämä neljä arvoa muodostavat määrittelyineen viitekehyksen, jonka puitteissa kaikki Taalerissa voivat toimia turvallisessa ja kannustavassa työyhteisössä.

Menestyminen lähtee yrityksen sisältä

Meillä perustajilla oli halu perustaa työpaikka, jossa on kulttuuri ja arvot ovat kohdillaan ja jossa maailmankuvamme toteutuu. Toki maailmankuvaamme perustuu kapitalistisen ja markkinatalouteen perustuvan pääomamarkkinan hyödyntämiseen, mutta sen taustalla oleva arvomaailma resonoi ennemmin Warren Buffettin ja suomalaisuuden perinteisiä arvoja kuin Wall Streetin elitististä rahamaailmaa. 

Yritystä perustettaessa meillä oli tarkka liiketoimintasuunnitelma ja sitä noudatimme. Alkuvaiheen jälkeen olemme tarvittaessa olleet valmiita muuttamaan strategiaamme. Johtotähtenä on ollut arvon kasvattaminen niin asiakkaillemme kuin osakkeenomistajillemmekin. Tätä voisi kutsua stakeholdervalue-ajatteluksi: yhteiskunnalle verot, henkilökunnalle elanto ja kilpailukykyiset edut, asiakkaille tuottoja hyvän asiakaskokemuksen siivittämänä ja osakkeenomistajalle osinkoja ja arvonnousua. 

Menestymisemme markkinoilla on aina useamman osan summa; me tarvitsemme ”koko orkesteriamme” pärjätäksemme kovenevassa kilpailussa. Samalla on hyvä muistaa, että asiakkaiden luottamus on ansaittava joka päivä.
 

Tämä teksti on osa Osaava omistaja – hyvän omistamisen käsikirjaa.

Juhani Elomaa

Toimitusjohtaja